全国商业信息中心（原内贸部商业信息中心）主持的分行业市场销量及综合占有率监测结果显示，迪彩美发系列产品自2002年首次上榜以来，近几年其销量及综合占有率一直位列前3位，2004年同类产品销量跃居位。可以说，作为民族品牌的迪彩，自2001年以来开始探索依托大卖场进行品牌建设的个性化尝试，取得了较好的成效。

《商务金刊》本期嘉宾请来广州市迪彩实业（集团）有限公司董事长许桂萍，由她讲述迪彩的品牌成长故事。

定位明确心无旁骛

记者（以下简称记）：迪彩从1998年创立至今，已走过八年历程。那么，在品牌培育方面走过了怎样一段历程呢？

许桂萍（以下简称许）：迪彩创业之初，我们就为企业确立了“创立头发护理产品民族品牌”的愿景。八年来，无论面对多少诱惑，经历多少艰难，这份执著，从不动摇。为集中资源培育品牌成长，企业一开始就明确了创业前3年甚至前5年不谋求盈利的投资思路。

企业规模扩大后，公司抵住了以增加短期盈利为目的跨行业分散投资的种种诱惑。2001年，企业渠道由二、三级市场中小店向一级市场的大卖场转型时，遇到了前所未有的困难。但即便面对数倍甚至数十倍的投资回报诱惑，我们也断然拒绝了转让迪彩品牌的建议。

公司始终坚守“聚焦”的经营哲学。2002年，公司明确了迪彩“专注头发护理”的品牌定位；2004年，迪彩更进一步聚焦为“拉直染烫修复专家”的品牌定位。明确的定位，使迪彩在资源整合上，做到了以千钧之力攻其一域，取得了在细分领域上的相对优势。

依托大店立意高远

记：那么，您能否具体讲讲迪彩的品牌实施战略呢？

许：迪彩做品牌讲求立意高远。能够做到这一点，源于企业“创立头发护理产品民族品牌”的定位，源于迪彩作为“企业公民”对国家、对社会大众、对合作伙伴的责任担当，也源于企业与员工、与客户（顾客）双赢的文化理念。

对消费者负责，首先要研究消费者的需求。对此，迪彩提出了“传播美发知识，倡导科学消费”的口号，通过在终端利用自己培训的美发顾问，把迪彩作为头发护理专家的形象深深植根在消费者心里。

对消费者的专业研究表明，消费者的需求也并不全然是理性的，而是包含了“感觉好不好”、“喜不喜欢”等非常感性的诉求。迪彩推出了依托大店大力推广富于自身独特个性的“体验营销”模式。在终端，我们通过免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询，创造了一种与消费者轻松互动的体验氛围。

迪彩为自己找到的品牌建设平台，就是快速扩张的大卖场。迪彩并不认为打造良好的卖场环境这一平台只是卖场的事，而是自发自愿地整合企业的优势资源进行面向终端的投入倾斜。2006年，我们将组建专门的KA部门，专门从事针对大卖场的“研究、管理和服务”。

脚踏实地抓实根本

记：如今，要想在中外日化品牌白热化竞争的市场格局中突围而出不是件容易的事件。那么，您认为，迪彩的核心竞争力在哪里呢？

许：要实现迪彩“创立头发护理产品民族品牌”的愿景，必须解决打造自身核心竞争力的问题。

我们认为，在体验营销体系的诸要素中，“产品”和“人员”是两个根本点。为此，我们提出了“产品精致化、人员专业化”的要求。但“产品精致化”不是用来自我欣赏的，它要面向消费者。

就拿一个啫哩水的小小喷头来说，一个喷头的起喷次数、雾化效果、喷射范围、喷压寿命以及反复喷压的功能，我们都设定了很细致的标准。如喷雾会不会喷射到头皮？喷时会不会有水滴？会不会形成射线喷出？喷头使用一段时间之后会不会再喷不出来？这些现象都会让消费者形成最直观的感受。从细节做起，才能把迪彩“专业、贴心、时尚”的品牌价值发挥到。

此外，迪彩认为，拥有一支高素质的队伍，才能确保自己的品牌发展战略得到、有效的落实。

在迪彩，终端导购人员不叫促销，而是叫美发顾问，她们被要求成为研究头发最透、掌握的头发护理知识最、提供的头发护理服务最专业的人。销售的定义不是卖出产品，而是将合适的产品推介给合适的消费者，是为顾客提供个性化的头发护理服务。

2005年，我们更在全国市场启动了推进人员专业化的“三大运动”，并在业内率先对终端人员推行头发护理的内部专业化认证，以提升员工的专业化水平。（记者何晓晴）

[评点]

“体验营销”建设品牌

广东省日化商会副谷俊认为，中小型民营企业无论是资金实力还是品牌运作经验都不能与外资大品牌相比，通过理性的分析找准适合自己发展的那一块市场，并“咬定青山不放松”，就一定可以做出一些品牌影响力出来。迪彩通过近8年的努力，专注于头发护理产品这个领域，做到在同类产品的位置，就是一个很好的例子。

应该说，迪彩选择“体验营销”的方法建设自己的品牌，验证了“百闻不如一见”这句俗话，迪彩说的是“百见不如一验”。让消费者非常愉快地直接感受迪彩产品的品质，然后接受产品进而认同品牌，的确是一种很好的品牌建设之路。这种“短路”的做法不仅大大节省了成本，而且能达到的效果。

此外，通过搭上“大卖场”这辆快车，传播品牌的速度是可以大大加快的。